Tesco мгновенно добилась успеха среди первых клиентов, которым компания предложила воспользоваться «Клубной картой плюс». К августу 1996 года участниками программы стали 60 ООО покупателей. Коэффициент использова­ния карточки также вселял надежду, количество операций выросло до 57 ООО в неделю (таким образом, в среднем каждый владелец карточки делал покупки раз в неделю, а это был показатель гораздо выше среднего). Общая сумма де­позитов на счетах «Клубной карты плюс» достигла 10 млн фунтов стерлингов, или около 170 фунтов стерлингов на счету каждого владельца, которые вели себя в супермаркетах не как всегда в среднем каждый из них стал тратить в 7esco на 4 фунта стерлингов в неделю больше. Программа сработала. Tesco показала, что можно ставить перед собой бо­лее высокие цели, введя карту лояльности, с помощью которой осуществлять платежи. Также новая программа доказала, что бренд Tesco достаточно гибок, и компания может привлечь клиентов совсем другим видом деятельности. В действительности Tesco в качестве поставщика финансовых услуг выглядела более привлекательно, чем банки, занимавшиеся этой деятельностью на про­тяжении десятилетий.

Далее »

Основной принцип Закона о защите данных (1984 г.), в который в 1998 году были внесены изменения и дополнения, чтобы привести его в соответствие с более строгим европейским законодательством, заключается в том, что дан­ные о клиенте могут использоваться лишь для тех целей, которые были указа / ны при их получении. Например, если розничная компания собирает данные, чтобы использовать их для выдачи клиентам вознаграждений, она не может продать или передать эти данные телефонной компании или государственной организации без разрешения клиента, независимо оттого, насколько хороши были предложения третьих сторон или какие социальные блага они собирают­ся предоставить. За пределами ЕС и в особенности Соединенных Штатов, зако­нодательство в отношении защиты данных намного либеральнее и основано в большей степени на саморегулировании.

Далее »

Во время работы над «Клубной картой плюс» Tesco не предвидела, что в Великобритании невероятное распространение получат дебетовые карточки, с помощью которых можно оплачивать расходы без чеков, необходимая сумма автоматически списывается с текущего счета владельца. К 1997 году исполь­зование дебетовых карточек превысило использование кредитных: тогда с помощью первых было проведено 1,5 млрд операций, а с помощью послед­них _ 1,1 млрд. Но к 2001 году эта тенденция еще более усилилась, цифры воз­росли до 2,7 млрд и 1,5 млрд соответственно. Впервые британцы предпочли дебетовые карточки чекам. Результат революционных изменений в использо­вании дебетовых карточек имел фатальные последствия для «электронных ко­шельков». Сегодня дебетовую карточку имеют девять взрослых британцев из десяти, дебетовые карточки фактически поглотили рынок и не оставили воз­можностей для обычных предоплатных банковских карточек вроде Mondex. Они могли даже создать непреодолимый барьер для введения «Клубной кар­ты плюс».

Далее »

Могла ли Tesco, используя полученные с помощью «Клубной карты» данные, не столько реагировать на изменение вкусов покупателей, сколько эти вкусы формировать? Отдел продовольственной группы хотел ввести новые товары, предназначенные для увеличивающихся групп клиентов, соблюдающих диеты или отличающихся особыми вкусами. К их числу относились гурманы, любите­ли натуральных продуктов, страдающие от пищевой аллергии, соблюдающие диету и клиенты, предпочитающие полезные для здоровья продукты. Товары торговой марки Tesco составляли значительную долю рынка в супермарке­тах. Компания первой ввела «ценные» группы товаров, предлагая основные продукты по низким ценам. Теперь она хотела добиться такой же репутации, расширив ассортимент особых продовольственных товаров, например, го­товых обедов для гурманов. Но кто их купит? Что эти люди покупают сейчас? Насколько большую прибыль сулит это компании?

Далее »

В 1997 году «Клубная карта плюс» достигла своей цели число ее владельцев насчитывало 600 000. Кампания прямого маркетинга, проведенная агентс­твом Evans Hunt Scott, была успешной и получила награду Маркетингового об­щества «Популярный товар года». Это было демонстрацией того, что темпы развития «Клубной карты» не снижаются, появляются нововведения и есть планы на будущее, в то время как конкуренты все еще пытаются заставить ра­ботать обычные схемы лояльности. «Клубная карта плюс» подтвердила, что 7esco бренд, заслуживающий доверия на рынке финансовых услуг. Во мно­гих отношениях это был потрясающий успех. Но триумф длился недолго. Руководство 7esco быстро осознало, что, несмотря на впечатляющие до­стижения первого года, программа «Клубная карта плюс» никогда не сможет достичь таких масштабов, чтобы вытеснить дебетовые карточки и оправдать расходы на оборудование и обеспечение операций, необходимые для созда­ния индивидуального средства платежа. В конце концов все предоплатные карточки были вытеснены растущим числом дебетовых карточек, которыми сегодня регулярно пользуются для безналичных расчетов даже при неболь­ших покупках. У клиентов уже была с собой карточка ATM, и расплатиться с i ее помощью в супермаркете было удобно и естественно. Клубная карта плюс была создана только для расчетов внутри 7esco, и то, что карточку нужно было пополнять, списывая деньги с существующего банковского счета, говорило об отсутствии гибкости «Клубной карты плюс», в отличие от дебетовых карточек. Сегодня вы не сможете обратиться с просьбой о получении клубной карты плюс, как не сможете воспользоваться карточкой Mondex в г. Суиндоне или найти в любом кошельке карточку Visa Cash. Однако в отличие от Mondex и Visa Cash, тысячи владельцев клубной карты плюс и по сей день пользуются этой карточкой каждую неделю.

Далее »

Было очевидно, что, несмотря на то что банк Sainsbury’s успешно восполь­зовался преимуществом первого хода, ему не удалось переманить у 7esco большое число потенциальных потребителей финансовых услуг. 7esco 22 сен­тября ввела сберегательные счета, предложив самую высокую процентную ставку для услуг такого класса 6,5%. Всего лишь за четыре недели 150 ООО покупателей 7esco положили на счета до 5 ООО фунтов стерлингов каждый. Насмешкой для компаний, которые уже давно работали на рынке финансовых услуг явился тот факт, что после преобразования строительных обществ из об­ществ взаимного кредита в акционерные кредитные покупателям неожиданно привалило счастье в виде миллиардов фунтов стерлингов. Это, в свою оче­редь, привело к росту спроса на новые предложения со стороны супермарке­тов. Эта случайная прибыль предназначалась для покупки домов, по сберега­тельным вкладам выплачивались высокие проценты, и банки супермаркетов предложили самые высокие процентные ставки в Великобритании, поскольку аналитики предупреждали, что реформированные банки предложат в буду­щем менее привлекательные условия.

Далее »

Сегментация всегда несовершенна с этим никто не станет спорить. Соответствие действительности лишь приблизительное, но оно со временем становится более осмысленным и основывается на лучшей осведомленности. Суть заключается в точной оценке данных, которые технически возможно по­лучить в настоящий момент, и использовании оценки для получения четко вы­раженных сегментов, позволяющих лучше понять клиентов, и через несколько дней, а не месяцев, получить прибыль. Сегментация, проводимая любой роз­ничной компанией мира, должна быть такой, чтобы ее можно было исполь­зовать на практике, сделать более или менее подробной, а также повторить. Она должна иметь достаточно низкую себестоимость, проводиться достаточно быстро и быть достаточно гибкой, чтобы приносить предприятию выгоду в ус­ловиях сегодняшней ситуации.

Далее »

Для такой розничной компании, как Tesco, руководствующейся интуици­ей и построившей свой бизнес на принципе «обслуживать клиента должным образом», RBS предложил более важные, хотя и менее осязаемые активы. В отличие от большинства других британских банков, обслуживающих мелкую клиентуру, RBS культивировала подход «нужно пробовать любые варианты», и это было созвучно тому, как Tesco смотрела на открывающиеся возможности. Лихорадочный темп, с которым Tesco вводила новшества, начатые «Клубной картой», по всей видимости не испугал команду RBS. В Соединенных Штатах у RBS был опыт создания совместного с супермаркетами предприятия для ока­зания банковских услуг через свой филиал Citizens Bank компанию, приоб­ретенную в 1988 году, которая была реструктуризирована и превратилась из старомодного учреждения, основанного 160 лет назад, в современного много­отраслевого поставщика финансовых услуг. Удивленный корреспондент Daily Telegraph поведал шокирующую правду о том, что происходило в те годы в от­делениях банка: «Персонал стал одеваться более небрежно, банк постоянно наживает капитал на супермаркетах, участвуя в акциях по раздаче бесплатных товаров. Известно даже, что сотрудники банка наряжаются в маскарадные костюмы и принимают участие в рекламных акциях, проводимых супермар­кетами, выделяясь во время акций подобным образом». По всей видимости, такой имидж NatWest был не нужен.

Далее »

Чем занимаются физики с научной степенью, закончившие к тому же аспи­рантуру по маркетингу? Этот вопрос встал перед Джайлзом Пейви в начале 1990 х годов. Он попробовал заняться маркетинговыми исследованиями:

«Я интересовался маркетингом и дружил с математикой. Но мне не нравилось проводить такие эксперименты, как опрос населения: «Какой из двух дизайнов вам больше нравится?» когда ответ и так известен с самого начала. Подобные опросы пустая трата денег. Результат маркетинговых исследований известен за­ранее, и заказчики сделают примерно то же, что они и так решили сделать».

Далее »

Должны существовать характерные особенности, отличающие данный сегмент от других и играющие определенную роль при использовании сегментов для конкретных целей. Часто считается, что конечная цель сегментации индивидуальный марке­тинг. Опыт «Клубной карты» показывает, что это не так. У сегментов, включаю­щих одного покупателя, вряд ли есть отличительные особенности, поскольку качества, которые мы находим в одном человеке, присущи также и другим; и уж точно такие сегменты экономически невыгодны расходы на индивиду­альный маркетинг превышают прибыль. Также в мире Tesco у таких сегментов нет отличительных особенностей. Каждый из нас личность, но, когда речь идет о покупательских привычках, у нас гораздо больше общего, чем карди­нальных отличий.

Далее »