Tesco стала лучше понимать происходящее. Например, ноябрьская рас­сылка 1997 года принесла тревожные результаты. Группа «лояльных покупа­телей недорогих товаров» проявила наименьшую активность при погашении талонов на скидки, а «нечастые гости» и «еженедельники», две другие наибо­лее лояльные группы клиентов, наибольшую. О чем это говорит? Аналитики предполагали, что для покупателей первой группы, которые регулярно делают небольшие покупки, сумма, которую нужно потратить для получения скидки, слишком высока. «Компания не смогла разработать для этой группы подходящие предло­жения и методы вознаграждения за лояльность», говорилось в отчете для внутреннего пользования. Уровень погашения купонов в других лояльных сег­ментах составлял 82%. «Лояльные покупатели недорогих товаров» приносили Tesco огромную прибыль, несмотря на то что руководствовались ценовыми соображениями. Компания немедленно приступила к работе над улучшением предложений для этого покупательского сегмента. «Стиль жизни» сработал, так как помог найти решения, о которых Tesco раньше не подозревала.

Далее »

«На уровне интеллекта вы понимаете, что такая программа, как «Клубная кар­та», обладает огромной силой, ~ говорит Ричард Брашер, сегодняшний ди­ректор по непродовольственной группе товаров. Но разница между пони­манием того, что вы можете что то сделать, и того, что именно нужно сделать, составляет пять лет работы».

Далее »

Первые группы, наиболее очевидные, охватили огромное количество по­купателей, чьи качества было легко выявить, показатели по 20 шкалам были либо очень высокие, либо очень низкие. Также легко было выявить логичес­кую причину. Например, в каждой категории товаров покупатели стремились выбрать самые дешевые, это и определяло само название группы, «покупа­тели с ограниченным бюджетом». Другие могли постоянно демонстрировать, что предпочитают дорогие продукты, но у них нет времени готовить, поэтому они покупают много самых дорогих готовых блюд. Но данных о гастрономических предпочтениях владельцев клубной карты было гораздо больше. У Tesco были и другие способы проверить, насколько обоснованно возникли группы покупателей, и убедиться, что они действи­тельно включают клиентов с общими интересами, а не объединены маркето­логами, руководствующимися ошибочной логикой. Поэтому как только обра­зовывалась изолированная группа, она тут же проверялась дополнительно, например, аналитики учитывали, сколько раз в месяц представители этой группы обычно совершают покупки или какие журналы они читают. С появлением каждой новой группы оставалось все меньше покупателей, за­терявшихся в 20 мерном пространстве. Через шесть месяцев были выявлены 13 сложившихся и проверенных групп. Но 14 я представляла собой какую то бессмыслицу. «Мы растерянно смотрели на эту группу покупателей. У них был самый обычный вкус и они делали покупки, руководствуясь соображениями удобства, объясняет Пейви, они покупали только основные полуфабрика­ты. Мы не могли понять, что это за люди».

Далее »

Во второй главе мы рассматривали «контракт лояльности» устав «Клубной карты», разработанный спустя год после введения программы, в котором чет­ко оговорены все моменты, касающиеся «Клубной карты». Устав гласит, что 7esco использует информацию о клиентах для адресной доставки отчета о текущем балансе и купонов, а также «для предоставления подробной информации о товарах и услугах, которые могут представлять ин­терес для клиента… Клиент получает премиальные купоны только на товары, в приобретении которых он заинтересован». Кроме того, в уставе оговорено то, чего 7esco не имеет права делать: «Компания обязуется не разглашать личные данные клиента третьим лицам, за исключением случаев, когда это необходимо для осуществления деятельнос­ти «Клубной карты»… Компания обязуется немедленно удалять из базы дан­ных информацию о клиенте по первому его требованию». Также клиент имеет право потребовать, чтобы ему больше не присылались никакие предложения, позвонив бесплатно по указанному телефону. Помимо основной задачи сегментации покупателей, позволяющей добить­ся лучшего результата от рассылки целевых предложений, 7esco с помощью данных о клиентах создала ряд «социальных» благ для своих покупателей, оп­ровергая тем самым мнение, что сбор информации выгоден только супермар­кетам.

Далее »

Второй показатель это «перспективность» клиента. Она определяет по­тенциал клиента насколько более ценным он может стать в будущем при ус­ловии, что компания делает все возможное, чтобы показать, как она заинтере­сована в перспективном клиенте. Те, кто уже покупают все, что можно, имеют невысокую перспективность. Например, клиент в любом случае не потратит на продукты больше, чем тратит сейчас; Tesco уже удовлетворяет практически все потребности клиента в продовольственных товарах. Пытаться заставить его тратить на продукты больше бесполезно. Покупателям с низкой перспектив­ностью важнее предложить нечто дополнительное, в частности, новые отде­лы супермаркета. Например, отделы косметики и одежды могут повысить их перспективность. Открытие новых предприятий, предлагающих, скажем, фи­нансовые или интеренет услуги, _ также один из способов повышения перс­пективности клиента.

Далее »

В 1997 году высокий уровень организации предприятия заставил команду «Клубной карты», в которую входили представители Tesco, Dunnhumby и EHS, решать задачи сообща. Команда пришла к выводу, что разницу между кли­ентами можно установить, исследуя покупательские корзины: какие товары выбрал клиент, какие бренды, какие у него предпочтения и приоритеты, на какие компромиссы он идет, распределяя свой бюджет продовольственных товаров. Покупательская корзина могла многое рассказать о двух координатах куба лояльности. Во первых, можно было точно определить вклад клиента, прос­то сложив прибыль от всех товаров, которые он выбрал. Во вторых, оценив общую сумму калорий продуктов, можно было выяснить, какова перспектив­ность этого клиента. Но каким количеством продуктов должна обеспечивать Tesco своих клиентов?

Далее »

У какого британского журнала самый высокий тираж? Возможно, у Radio Times, или Cosmopolitan, или даже у Reader’s Digest? Вовсе нет. В 2003 году появилось ежеквартальное издание с тиражом 8,5 млн экземпляров журнал «Клубная карта». В 2003 году восемь из десяти самых крупных по тиражу британских журналов издавались брендами в рамках проведения плановых мероприятий по марке­тингу и CRM. Количество контрактов, подписанных с издательствами, выпол­няющими подобные заказы, выросло с 1989 года на 337%. Издательская ассо­циация (АРА) подсчитала, что общий годовой тираж британских журналов Для клиентов превышает 114 млн экземпляров. Это означает, что в среднем каждый житель Великобритании получает 2 экземпляра в год.  И читает тоже. Согласно АРА, 88% клиентов читают журналы с удовольствием, 75% читают рекламные объявления, 69% находят журналы увлекательными, а 94% считают их ин­формативными. Наибольших успехов в попытках донести с помощью журна­лов коммерческую информацию до клиентов добились супермаркеты. Более половины взрослого населения Великобритании читает журналы, издаваемые супермаркетами, 64% читателей после прочтения статей могут приобрести то­вары, а 73% опрошенных сказали, что купили товары, прочитав журнальную статью. Таким образом, журнал для клиентов это нечто новое, десять лет на­зад такого практически не было.

Далее »

Forward уже работал с Tesco, издавая журналы кулинарных рецептов, про­дававшиеся в торговых залах. Но когда в 1995 году представители издатель­ского дома предложили Tesco издавать не столь узкоспециализированный журнал и продавать его возле касс, как делали Sainsbury’s и Marks & Spencer, Tesco решила включить журнал в ежеквартальную рассылку и отправлять его по почте миллионам лояльных покупателей. Преимущества были очевидньгбесплатный журнал повысил бы ценность рассылки, и «Спасибо» прозвучало бы солидней; с его помощью можно было рекламировать конкретные товары и предлагать читателям использовать ку­поны «Клубной карты» на приобретение новых или дорогих товаров. Журнал смог бы рассказать всю историю Tesco и «Клубной карты», поведать клиентам о новшествах в работе супермаркетов и новых товарах.

Далее »

Руководство 7ё5со хотело не только выиграть в этой битве, но и увеличить рентабельность капиталовложений, а также выработать более эффективную стратегию снижения цен. Брашер и его команда считали, что нужно понять, для каких покупательских сегментов скидки представляют наибольший интерес и какие товары преимущественно покупают эти клиенты. Тогда Tesco не уступит в доблести своим конкурентам, но воевать будет по собственным правилам, ин­вестируя средства в те участки фронта, где можно достичь наибольших успехов. Тогда это будет не кратковременная рекламная акция, а серьезное предложе­ние покупателям. Tesco была уверена, что ключ к победе данные о клиентах.

Далее »

Таково было секретное оружие, о котором «Клубная карта» поведала своим рекламодателям. Уайз рассказывает:

«Мы можем отслеживать уровень продаж в супермаркетах до рассылки, во вре­мя рассылки и после рассылки, таким образом можем показать, насколько дли­тельный эффект дает реклама в нашем журнале. Обычно, продавая рекламу, мы исходим из цены за 1 ООО экземпляров. Но в нашем случае вряд ли приходится убеждать, что 30 ООО фунтов стерлингов за страницу меньшего формата это нор­мальная цена».

Далее »